Pak Gembong

Di Yogyakarta, ada yang namanya Pak Gembong. Ia adalah insinyur peternakan. Tapi, sekarang terkenal karena buka praktek “metafisika”. Saya mengenalnya lewat foto yang ditayangkan Dr. Basu Swastha Dharmamesta, Deputi Direktur Program MM, Universitas Gajah Mada. “Ini saingan Pak Hermawan,” katanya. Pak Gembong adalah pengasuh ruang konsultasi keluarga, kesehatan, dan bisnis pada Harian Berita Nasional.

Ada seorang pengusahan bertanya kepada Pak Gembong, mengapa usahanya mundur terus. Ia merasa produknya cukup bagus dan harganya pun bersaing, tapi tetap tak laku. Ia curiga pada pesaingnya yang, menurutnya, bertindak fair. Soalnya, hampir tiap Jumat, ada taburan beras kuning di depan tokonya. Apa jawab Pak Gembong? ” Tenang saja. Orang jahat tidak akan kekal, karena tidak direstui Tuhan. Ini adalah soal yang ada di luar kontrol. Soal metafisika yang sulit dicerna lewat logika biasa.” Pak Gembong lantas mempersilahkan si penaya untuk datang ke tempat prakteknya.

“Ini mungkin yang disebutkan Pak Hermawan sebagai invisible competitor pada situasi 4c yang disebut chaos-situation itu,” kata Basu. Ia mengambil contoh Pak Gembong untuk menjelaskan konsep pemasaran strategi yang tidak cukup hanya memperhatikan konsumen. Pesaing juga harus dinilai tidak hanya dari segi kekuatan dan kelemahannya, tapi juga harus diantisipasi serangan balik dari mereka terhadap strategi yang kita buat. Apalagi kalau kompetisi sudah masuk tahap hyper seperti ditulis Richard D’aveni dalam buku Hypercompetition.

Secara lebih sederhana, Al Ries dan Jack Trout sudah menyebutkan tentang the law of unpredictablity dalam buku The 22 Immutable laws of Marketing, yang berbunyi : Unless you write your competitors plans, you can’t predict the future. Maksudnya : Anda tidak bisa “bebas” dalam dunia bisnis. Perusahaan Anda tidak berada dalam suatu lingkungan yang vakum di mana perusahaan lain tidak akan bereaksi. Menurur pengamatan saya, banyak perusahaan merancang strategi tanpa mengantisipasi apa yang akan dilakukan pesaing.

Target untuk tahun berikut ditentukan dengan seenaknya saja. Setelah itu, mereka susun strategi tertentu untuk mencapai target tersebut. Susahnya, strategi itu sering kurang mempertimbangkan apa yang akan dilakukan pesaing. Maka, begitu pesaing membalas, strategi yang sudah tetapkan sebelumnya jadi kurang efektif paling tidak, sulit dicapai.

Di tengah perjalanan, sering ada revisi. Ini bukan hanya karena situasi taktikal di lapangan berbeda dengan waktu pembuatan strategi di kantor pusat, tapi juga lantaran pesaing mulai bereaksi ketika strategi dijalankan. Salah satu hal penting yang harus diperhatikan adalah response-time dari pesaing. Sampai berapa lama kira-kira pesaing akan bisa merespon.

Douglas Bowman dan Habert Catignon menulis sesuatu yang menarik di Journal of Marketing Research edisi Februari 1995. Mereka mengajarkan untuk meninjau tiga hal kalau Anda mau memperhitungkan respon time pesaing terhadap peluncuran produk baru anda. Ketiga hal itu adalah karektiristik industri bersama posisi perusahaan Anda sendiri, kompleksitas produk dan ketidakstabilan lingkungan, serta pangsa pasar dan pemanfaatan kapasitas dari perusahaan-perusahaan pesaing anda.

Dengan melakukan analisis terhadap tiga hal itu, diharapkan Anda bisa memperkirakan, setelah berapa lama, pesaing Anda bisa “menyerang” balik. Ini tidak mudah, memang. Anda akan punya pekerjaan rumah untuk memeriksa switching-cost konsumen, perkembangan teknologi, dan bahkan melakukan intelegensi pemasaran. Apalagi yan harus diperkirakan response-time-nya, bukan cuma peluncuran produk baru. Strategi naik harga, turun harga, ganti atau tambah saluran distribusi baru, promosi, dan sebagainya merupakan strategi yang pasti direaksi pesaing.

Maka, setiap strategi yang akan diimplementasikan harus memperkirakan serangan balik pesaing. Sebenarnya, konsep memperhatikan pesaing ini sudah lama dianjurkan Sun-Tzu, penulis buku The Art of War, yang hidup 400 tahun S.M. Ia selalu menekankan untuk know your self and know your enemy . Sun Tzu berpendapat, hanya mengetahui kekuatan dan kelemahan sendiri berarti Anda cuma tahu separuh saja. Sebelum berperang, Anda harus tahu kekuatan dan kelemahan musuh anda.

Pada waktu seminar di kampus Gadjah Mada itu, saya menekankan bahwa perubahan sangat cepat, yang dipacu tekhnologiinformasi yang begitu canggih, membuat perilaku customer dan competitor sebuah bisnis retail akan berubah sama sekali. Dan perubahan ini bisa membuat anda tidak melihat pesaing. Sebuah supermarket semodern apapun pada saat ini bisa saja punya saingan semacam perusahaan direct selling, yang menggunakan jaringan internet sebagai infrastruktur untuk berhubungan dengan pelanggan.

Dengan bantuan perubahan infrastruktur lain, seperti Federal Express, UPS, DHL, yang pasti akan lebih maju lagi, perusahaan seperti itu akan mampu melayani pelanggan dengan sangat baik,. Nah, kalau sudah begitu, bisnis eceran pada tahun 2020 bisa jadi lain sama sekali.